Immer da – und das ist auch gut so

In einem Werk eines Industrieunternehmens soll die Produktionslinie und -logik umgestellt werden: Maschinen, IT, Arbeitsweise, Arbeitsprozesse, Qualifikationsnotwendigkeiten. Ein solches Projekt wird immer gelebter Konflikt sein, denn: Kann der Vertrieb dem zustimmen, wenn er damit rechnen muss, dass er aufgrund vorübergehend zu erwartender Mindermengen an Output seine Zusagen gegenüber Kunden nicht wird einhalten können? Nicht ohne Weiteres! Können Mitarbeitende, die im alten Produktionssystem wegen ihrer Kompetenz Schlüsselrollen innehatten, anderes tun, als „Nein“ zu diesem Projekt sagen? Nein! Werden die Entscheider, die sich mit dem neuen System identifizieren, die Neigung haben, im Projekt sichtbar werdende Probleme und Schwächen des Neuen einfach abzuwiegeln und zu bagatellisieren? Ja! Werden diejenigen, die Nachteile vom Neuen zu erwarten haben – z.B., weil sie überflüssig werden – alles mobilisieren, um am Alten festzuhalten und zum Neuen „Nein“ zu sagen? Ja!

Der beschriebene Fall kommt ständig vor. Genau wie viele andere, kleinere und größere Konflikte in Unternehmen, in Teams und zwischen Teams. Konflikte gibt es immer. Und meint man, einen beseitigt zu haben, entsteht er später an selber Stelle neu oder taucht als anderer Konflikt an neuer Stelle auf. Sprich: Konflikte sind nie ganz weg, sie sind immer da. Betrachten wir Konflikte mit systemtheoretischem Fokus als eigenständige Systeme, können wir Antworten finden, weshalb das so ist. Wir können Konflikte dann tiefer und differenzierter verstehen und uns klüger in ihnen bewegen. Darum geht es in der Serie „Liebe Konflikte“: um die Anregung, neu über Konflikte nachzudenken, damit sich neue – und vielleicht nützlichere – Handlungsoptionen öffnen.

Ist der Konsens wirklich besser als ein Konflikt?

Die allem voranstehende Überlegung ist: Wären Konflikte nur dysfunktional, wären sie längst ausgestorben. Wenn sich etwas auf dieser Welt erhält und untilgbar als Phänomen jedem Menschen begegnet, kann die Erklärung nur sein: Wir brauchen Konflikte! Wenn wir aber Konflikte brauchen, heißt das gleichzeitig, dass wir nicht immer den Konsens suchen müssen. Nützlicher sind die Fragen: Wann und wie begeben wir uns in einen – wenn auch möglicherweise sehr unangenehmen und vielleicht heftigen, aber – funktionalen Konflikt und verstärken ihn sinnvollerweise sogar? Und was ist demgegenüber ein destruktiver Kampf? Aber auch: Wie identifizieren wir als Führungskraft einen dysfunktionalen Konsens und können damit schädliche Symbiosen, kalte Konflikte und latente Unterdrückung leichter bemerken? Für Führungskräfte und Teams in Organisationen gilt: Nur wer hilfreiche Konflikte „führen“ kann, kann auf ungünstigen Konsens verzichten.

Konfliktmanagement, wie es herkömmlich betrieben wird, ist daher aus meiner Sicht oft unzureichend. Denn es ist in der Regel zum einen Konsens-getrieben und geht zum anderen vom Irrtum aus, dass man Konflikte lösen könne oder müsse. Nach der Konflikttheorie, die ich hier vorstelle, lassen sich Konflikte „nur“ (vorübergehend) beruhigen, aber nicht „lösen“. Wir können Konflikte nur regulieren. Und beim Regulieren ist auf andere Dinge zu achten als gemeinhin üblich. Bei der herkömmlichen Regulation wird zu viel auf die Vernunft der Beteiligten gesetzt und zu wenig erkannt, dass Konflikte ein Eigenleben haben. Dabei merken wir es ja alle: Konflikte erfassen uns. Wir werden in der Anwesenheit von Konflikten anders, als wir sonst sind – wir werden zu unserer jeweiligen Konfliktpersönlichkeit. Die Konflikte „machen“ etwas mit uns und ziehen uns in sie hinein. Aber warum tun sie das? Was ist ihre Dynamik? Was „will“ der Konflikt?

Die bekannten Konflikteskalationsstufen nach Friedrich Glasl helfen bei der Antwort auf diese Frage nicht weiter. Sie zu kennen, ist gut, um zu begreifen, was an der Oberfläche des Geschehens passiert. Die Stufen beschreiben den typischen Ablauf. Die Frage ist jedoch, weshalb diese Stufen stattfinden. Nach meiner Beobachtung sind es sieben Prinzipien oder auch Notwendigkeiten und drei Schlussfolgerungen, die zu verstehen die Ausgangsbasis für einen variantenreicheren Umgang mit Konflikten legt, sodass ein wirklich gutes Agieren auf den Eskalationsstufen möglich wird.

Prinzip 1

Konflikte labilisieren bestehende Verhältnisse und erzwingen Neuordnung.

Soziale Konflikte haben die Funktion, existierende Erwartungen zu labilisieren: „Wir können es uns nicht mehr leisten, auf die vertraute Weise unsere Produkte herzustellen!“ Erst durch den Widerspruch und dem gleichzeitigen Festhalten am Bestehenden, werden alte Ordnungen labil. Und erst im Zustand der Labilität können sich neue Erwartungen etablieren: „Okay, wir wagen den Schritt ins neue Produktionssystem.“ Oder: „Wir verzichten auf die Modernisierung, weil das Risiko, Kunden zu verlieren, zu hoch ist.“

Anders gesagt: Konflikte beugen hyperstabilen Verhältnissen vor. Sie sind unerlässlich, weil sehr selten alle Stakeholder gleichzeitig für die gleiche Form der Veränderung sind. Schon in der Evolution sind bestehende Arten immer auch im Konflikt mit Mutationen, die besser funktionieren. Eingeschwungene Zustände im sozialen Feld produzieren viele „Profiteure“ der bestehenden Ordnung (= Konsens). Damit wird konsensuale Veränderung fast unmöglich – denn weshalb sollten die Profiteure und Profiteurinnen, die sich einig sind, dass alles gut ist, sich einig sein, dass sie etwas verändern?

Prinzip 2

Konflikte entstehen durch sich stabilisierenden Widerspruch.

Konfliktsysteme entstehen dadurch, dass sich in der Kommunikation die Erwartung stabilisiert, dass dem, was gesagt wird, widersprochen werden wird. Das hat zunächst nichts mit den beteiligten Menschen zu tun. Die Annahme, dass immer dann, wenn es um etwas geht, ein Widerspruch kommt, generalisiert sich. Sie ist mehr als Phänomen der Kommunikation zu verstehen und weniger als Einstellung von Personen. Das heißt: Mit jedem Kommunikationszug, der einen Widerspruch präsentiert, wird weiterer Widerspruch wahrscheinlicher: „Das habe ich doch gar nicht gesagt!“ Jede Ablehnung der einen Seite provoziert eine weitere auf der anderen Seite. Das hat eine weitreichende Folge: Konflikte nehmen Menschen in kürzester Zeit in Beschlag und neigen dazu, sie zu vereinnahmen. Konflikte rufen in Menschen ihre Konfliktperson auf und füttern diese mit Material, sodass eben andere „Teile“ der Menschen im Konflikt schnell von der Bildfläche verschwinden.

Im Eingangsbeispiel war innerhalb kürzester Zeit allen Beteiligten „klar“, dass von Kollegen, mit denen man sich eben noch recht gut verstanden hat, nichts Gutes mehr zu erwarten ist. Alle warteten nur darauf, dass das eigene Anliegen von der schnell als „Gegenseite“ benannten Funktion abgelehnt werden würde. Fast alle fühlten sich missverstanden und kämpften darum, dass sie „doch das Richtige wollen“. Genau darauf beruht die Eigendynamik von Konflikten. Systeme bilden und erhalten sich, wenn sie Erwartungen ausbilden können: Eine Ehe stabilisiert sich u.a. durch die Erwartung, dass man miteinander alt wird. Ein Team stabilisiert sich u.a. durch die Erwartung, dass man eine gemeinsame Aufgabe löst. Ein Konfliktsystem stabilisiert sich, weil man ein „Nein“ erwartet und sich dafür rüstet.

Prinzip 3

Konflikte führen ein Eigenleben – sie sind unkalkulierbar.

Keine und keiner der Beteiligten kann die konflikthafte Kommunikation vorhersehen oder planen. Konflikte sind immer intransparent, weil gehandelt und gesprochen wird und gleichzeitig das Handeln und Reden anderer wahrgenommen und ausgewertet wird. Niemand kann jedoch wissen, was der andere erlebt, während man selbst noch spricht. So entsteht immer etwas Unvorhersehbares. Konflikt ist unkalkulierbar.

Wie aber lässt sich das Unkalkulierbare regulieren? Wenn Konflikte „selbst“ bestimmen, was als Nächstes passiert, dann gibt es keine Möglichkeit, seine Hände in Unschuld zu waschen. Konflikte machen die Beteiligten immer auch zu Tätern unerwünschter Nebenwirkungen und entziehen sich menschlicher Kontrolle: In der Konfliktkommunikation weiß niemand, wie der andere versteht, was man selbst gesagt hat, und jeder muss ständig damit rechnen, dass der andere widerspricht, weil er etwas anders versteht, als man selbst gemeint hat. Jeder kennt das. Ein Wort gibt bekanntlich das andere. Oder eben: „Es konfliktet.“ So war es auch im Beispiel: Die Geschwindigkeit, mit der in Meetings plötzlich nur noch „Klärungsbedarf“ diagnostiziert wurde und lang erprobte Zusammenarbeitsroutinen zusammenbrachen oder zumindest fragil wurden, hatte alle Beteiligten überrascht und verwirrt.

Prinzip 4

Gute Konflikte verlangen die Wertschätzung von Widerspruch.

Organisationen müssen als soziales Konfliktfeld verstanden werden. Eine Organisation ohne Konflikte wäre keine mehr. Sie würde sich nicht entwickeln. Und in ihr würde keine Kommunikation mehr stattfinden, weil Kommunikation nur notwendig wird, wenn es die Möglichkeit zur Negation gibt. Wertschätzung für Widerspruch ist daher die vielleicht wichtigste Fähigkeit, die Menschen in Organisationen brauchen. Wer das Nein von anderen nicht schätzen lernt, kann mit Widerspruch nicht umgehen. Da Organisationen jedoch ständig Unterschiede produzieren, sind Mitarbeitende, die mit Negation nicht umzugehen lernen, aufgeschmissen.

Deutlicher formuliert: Menschen, die unbedingt Konsens brauchen, sind oft die Ursache für ungünstige Konflikte. Denn dann entsteht oft Streit über die Notwendigkeit von Streit. Das macht die Situation anspruchsvoller, als wenn man sich einig ist, dass es etwas zu klären gibt. Menschen dagegen, die Konflikte angehen und regulieren können, können den stabileren Konsens ermöglichen, weil sie wissen: Die gefundene Einigkeit muss nicht vollkommen sein – man kann sich jetzt erst mal auf den Konsens einlassen, ohne ihn vorher schon wieder in Frage zu stellen.

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Prinzip 5

Konflikte erfordern Verliererkompetenz.

Wenn Konflikte bestehende Verhältnisse daraufhin prüfen, ob diese ihrer Gegenwart und Zukunft noch gerecht werden, entsteht folgende Lage:

1. Die soziale Ordnung, die ein Konflikt hinterfragt, ist für die Beteiligten (oder einem Teil von ihnen) so gut wie immer günstig gewesen.
2. Die Ordnung, die er erzeugt oder erzeugen möchte, wird den Beteiligten (oder einem Teil von ihnen) nicht gefallen.
3. Ob das Ergebnis des Konflikts bislang Unbeteiligten gefällt, die aber von den Ergebnissen des Konflikts betroffen sind, ist vollkommen offen.

Allein aus diesen drei Gründen ist eine harmonische Gleichrichtung von Überzeugungen in Organisationen eigentlich ausgeschlossen. Widerspruch des Widerspruchs ist wahrscheinlicher als Zustimmung. Wären soziale Systeme sich grundsätzlich einig, wäre dies grundsätzlich lebensfeindlich, da zu viel übersehen werden würde. Es gäbe zu wenig Alternativen und zu viel Reduktion von Komplexität.

Auch das hat dann eine scheinbar kontraintuitive Folge: Die entscheidende Fähigkeit in Konflikten ist es, die Freiheit zu haben, entweder gewinnen oder verlieren zu wollen und zu können. Gibt es in Organisationen keine Verliererkompetenz, zwingt man die Konflikte zur Eskalation. Wenn alle gewinnen müssen, entsteht erst Stillstand, dann Kampf, und am Ende setzt sich der Stärkere durch, der dann aber nur zufällig identisch ist mit dem Klügeren, Weiseren und Kompetenteren.

Prinzip 6

Konflikte sind nicht auf Lösung angelegt.

Problemlösungen schaffen Lösungsprobleme. Was für den Vertrieb eine Lösung ist, schafft der Produktion ein Problem und umgekehrt. Was für den Kunden optimal ist, fällt dem Lieferanten auf die Füße. Es gibt keine Objektivität für das Urteil, ob eine Lösung hilfreich ist. Erst recht ist es standpunktabhängig, ob man eine Entscheidung für riskant hält oder als Chance begreift. Das führt automatisch dazu, dass die Einschätzung, ob ein Konflikt hilfreich oder destruktiv ist, ihrerseits strittig werden kann. Konflikte erzeugen zumeist also neben dem Streit um die Passung einer „Lösung“ auch Streit um die Notwendigkeit einer Lösung sowie um die Frage, ob man diese Auseinandersetzung miteinander überhaupt – jetzt – führen sollte. Die Verwicklung von sachlichen, sozialen und zeitlichen Fragen, in denen sich die Widerspruchskommunikation entfaltet, ist ein weiterer Grund für die Eigendynamik von Konfliktsystemen.

Organisationen geraten ständig in Konflikte, weil sie Entscheidungen treffen müssen. „Entscheidungen entscheiden“ nämlich grundsätzlich auch gegen gute Alternativen, sonst wären sie nicht nötig. Damit ist Widerspruch vorhersehbar, weil er immer die Argumente auf seiner Seite hat, die für die verworfene Alternative gesprochen haben. Win-win-Lösungen, denen alle zustimmen können, sind nur manchmal erzielbar. Zudem gibt es Stellen in der Organisation, an denen der Konflikt auf Dauerschleife gestellt werden muss: Revision, Legal, Controlling, HR etc. sind natürliche „Widerspruchsspender“ gegenüber vielen anderen Funktionen der Organisation, da der Autonomie- und Entscheidungsspielraum der Funktionsträger dieser Bereiche im Hinblick auf die Unternehmensentwicklung enorm eingeschränkt wird. Also üben Angehörige dieser Bereiche automatisch Macht im eigenen Rahmen aus: So muss dann z.B. die hervorragende Mitarbeiterin erst ins Assessment, bevor man sie befördern darf.

Prinzip 7

Konflikte bearbeiten die ungewisse Zukunft.

Die bisherigen Überlegungen sehen Widerspruch und Ablehnung als zwangsläufige Folgen von sozialer und sachlicher Komplexität an. Aber das reicht nicht. Denn Konflikte erfüllen ihre Funktion entscheidend auch in der Zeitdimension. Die Auflösung überholter, also der Vergangenheit zu überlassender Ordnung, ist die eine zeitliche Richtung, die ein soziales Konfliktsystem bearbeitet. In gleicher Weise spielt jedoch die Zukunft eine Rolle: Konflikt ist der Prozess, der dafür sorgt, dass widersprüchliche Ansichten und/oder soziale Ablehnung so bearbeitet und entschieden werden, dass künftige Möglichkeiten erkundet und realisiert werden können. Es geht also um die Bearbeitung der Zukunft, der sich Konflikte verschreiben: „Auf welches Produktionssystem wollen wir setzen?“, „Welche Märkte müssen wir beliefern, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein?“ Da die Zukunft per Definition unbekannt ist, sind Ansichten darüber, was nur die Zukunft beantworten kann, erwartbar widersprüchlich – und sind im Grunde immer auch Negationsangebote: „Wie kann man nur so einen Unsinn glauben!“.

Wege durch den Konflikt

Aus all diesen Betrachtungen ergeben sich drei Schlussfolgerungen:

Konflikteskalation und -beruhigung können beide sowohl nützlich als auch schädlich sein. Von allen an der Konfliktkommunikation Beteiligten braucht es konfliktschürende wie konfliktberuhigende Kompetenzen. Beides kann notwendig werden:

• Konflikte anzuheizen, kann unerlässlich sein, wenn bestehende konsensuale Verhältnisse sich überlebt haben und dysfunktional geworden sind.
• Konflikte zu beruhigen, bevor klar ist, worin eigentlich der Streit besteht, kann schaden.
• Konflikte zu unterbrechen, wenn sie nur noch Schäden verursachen und in Dauerstreit festgefahren sind, ist nötig, um zu einer Stabilität zurückzufinden, die weniger Ressourcen verbraucht.
• Konflikte zu schüren, wenn eine Einigung sich abzeichnet, die aber – wie jede Einigung – Verlierer und Verluste produziert, ist dysfunktional, weil es die Illusion schürt, man könne auf andere Weise auch ohne Verlierer und Verluste aus dem Konflikt hervorgehen.

Konfliktregulation ist als Kunst zu begreifen. Künstlerisches Wirken besteht darin, die eigenen Wahrnehmungen so zu verarbeiten, dass sich Formen bilden. Kunst verbindet Töne, Farben, Worte, Materialien, Bewegungen. Die Kunst des Konflikts verbindet Neins und Jas zu einer Bewegung, die Überholtes zerstört und Neues ermöglicht. So wie man bildende Kunst nicht durch „Malen nach Zahlen“ erschafft, so kann man die Kunst des Konflikts nicht nach Regeln und Vorschriften betreiben. Konfliktmoderation verweigert sich Rezepten und bedarf vielfältiger Wahrnehmungsfähigkeiten.

Konsens ist nicht das Gegenteil von Konflikt – sondern ein schlummernder Konflikt. Konsens hat den Vorteil, dass er entlastet und sich viele Fragen nicht stellen, weil sie geklärt scheinen: „Bei uns richtet sich alles an den Erfordernissen des Vertriebs aus.“ Aber – und das ist wichtig: Konsens ist nicht das Gegenteil von Konflikt, sondern eine Form der Konfliktregulation! Anders gesagt: Der Konsens ist die Überführung des Konflikts in einen Zustand, der ruhig aussieht, aber ebenfalls (heimlich) meist konfliktär ist. Er beruht auf der Annahme, dass man sich einig ist. Diese Annahme ist nie wirklich überprüfbar und immer mehr oder wenig labil bzw. hinterfragbar. Sehr oft ist sie eine nützliche Illusion, mit der sich gut leben lässt, bis sie im Konflikt zerplatzt und dann einer anderen labilen konsensualen Ordnung den Platz freimacht.

Wenn alles immer offen konfliktär wäre, wären soziale Systeme vollkommen überfordert. Also entlasten sie sich, indem sie auf Widerspruch zeitweise verzichten. Dann muss man wissen: Nach der Einigung ist vor dem Konflikt. Im „Nein“ miteinander verbunden zu bleiben, ist die Kunst, die es zu erlernen gilt.

In managerSeminare 313 geht es um die Frage: Worauf richtet der Konflikt seine Aufmerksamkeit?

Jurga Graf/Klaus Eidenschink

Der Autor: Klaus Eidenschink berät und coacht Führungskräfte – insbesondere das Topmanagement großer Konzerne – in Fragen der Konfliktklärung, des Changemanagements und bei komplexen Entscheidungen, zudem führt er Coach- und Trainerausbildungen durch. Hintergrund seines Beratungsstils sind u.a. Ausbildungen und Erfahrungen in humanistischen Psychotherapieverfahren, Systemtheorie sowie Organisations- und Führungspsychologie. Kontakt: eidenschink.de